Revisión crítica de la horizontalidad y trasmisión intergeneracional (y II)

 

 

La horizontalidad como una de las señas de identidad de Mujeres de Negro contra la guerra

Cuando estábamos comentando con gente cercana el texto de Mina Lorena y Carlos Felipe en que hemos basado la primera parte de estas reflexiones en torno a la horizontalidad y la trasmisión intergeneracional, una buena persona amiga nos hizo saber que un grupo de mujeres antimilitaristas de largo recorrido, Mujeres de Negro contra la Guerra (Madrid), habían republicado en marzo pasado un texto de 2010 (que no conocíamos), titulado La horizontalidad como una de las señas de identidad de Mujeres de Negro contra la guerra, producto del debate y reflexión que siete mujeres del colectivo habían mantenido durante dos meses en torno a su propia experiencia y posturas en cuanto a la horizontalidad. El texto, como ellas mismas describen:

Se trata de una reflexión sobre nuestra estructura de funcionamiento, a partir de una serie de preguntas que nos hicimos. Hemos ordenado las respuestas en 5 partes, aunque a lo largo de todo el texto van surgiendo nuevas preguntas, que quedan abiertas para otros posibles y futuros debates.

No hemos tratado, en este escrito, de hacer una simple acta o un resumen de nuestras sesiones de diálogo, sino de escribir de modo más amplio, añadiendo a lo hablado en esta ocasión lo leído o conversado en momentos anteriores, y nuestra experiencia en este grupo o en otros en los que hemos participado.

Las preguntas de las que hemos partido en nuestro debate han sido las siguientes:

• ¿Qué entendemos por horizontalidad? ¿A qué cuestiones afecta, y qué factores influyen en ella?

• Nuestro grupo, MdN-Madrid, ¿es horizontal?

• ¿Qué problemas y dificultades encontramos para conseguir la horizontalidad?

• ¿En qué consisten los liderazgos? ¿Qué tipos de liderazgos hay? ¿Son inevitables? ¿Son siempre negativos? ¿Hay mujeres de negro lideresas?

• Propuestas de mejora y solución de problemas para lograr una mayor horizontalidad en nuestro grupo.

• ¿Es la horizontalidad una seña de identidad fundamental en nuestro grupo y en los grupos de Mujeres de Negro contra la guerra? ¿Por qué es tan importante?

Conocemos la honestidad de las Mujeres de Negro de Madrid (creado a finales de los 90), colectivo compuesto por mujeres de una generación anterior a la de Mina Lorena, y con varias décadas de militancia a sus espaldas, así que nos ha parecido otra magnífica herramienta para la reflexión y debate autocrítico sobre la horizontalidad. Como es lógico, el texto (que tiene una extensión de 58 páginas) repite en parte algunos de los argumentos y análisis que ya hemos visto en la primera parte de estas entradas nuestras sobre la horizontalidad y la trasmisión generacional, por lo que vamos a centrarnos en lo que, siendo distinto, más nos ha llamado la atención. Por ejemplo, esta afirmación al poco de comenzar el texto:

Es recurrente el tópico y/o el prejuicio según los cuales en los grupos supuestamente horizontales siempre hay en realidad poderes solapados.

No se puede negar que eso ocurre en un porcentaje menor o mayor de casos: hay líderes y lideresas, enfrentamientos entre subgrupos por el control de un colectivo, egos personales que también se enfrentan entre sí o pretenden por encima de todo destacar y salirse con la suya.

Pero afirmar que sucede así en la totalidad de los grupos es precisamente un tópico, un prejuicio más.

Más adelante, señalan varios de los importantes aspectos que pretenden analizar:

¿Es incompatible la existencia de mujeres lideresas (ya veremos que no sólo nos referimos a personas que ejercen poder) con una auténtica horizontalidad? (…) ¿Habría que aceptar de antemano que nunca puede darse una horizontalidad al 100 por 100? Quizás debamos partir de la premisa de que la horizontalidad es un aprendizaje, un proceso, un objetivo que se alcanza mejor o peor según los asuntos a los que afecta, los momentos u otros factores. Así seremos más realistas y podremos construir un funcionamiento más igualitario.

No es fácil. Tendremos que intentar hacer compatible la horizontalidad con la eficacia (la falta de operatividad es sin duda uno de los grandes problemas y peligros –juntoa la existencia de poderes ocultos– de este tipo de estructuras.

Habrá que armonizar igualmente la libertad de cada una de nosotras para participar más o menos en el trabajo grupal, con nuestra responsabilidad y compromiso con él Quizás tengamos que plantearnos si ser horizontales consiste en que todas hagamos de todo en la misma medida, y opinemos, decidamos y nos posicionemos sobre todos los temas. Existen alternativas ya utilizadas por otros grupos, y podemos crear las nuestras propias.

Para todo esto hay algo imprescindible: la confianza y el respeto mutuos entre las compañeras.

Como trataremos de explicar a lo largo de las siguientes páginas, la horizontalidad es un juego de equilibrios (mientras que las estructuras verticales implican juegos de poder) entre diversos factores que intentaremos detallar.

Pero ser horizontales, para nosotras, va más allá de las cuestiones prácticas, gestión de asuntos o funcionamiento colectivo (toma de decisiones, reparto de tareas, etc.). Tiene que ver por ejemplo con nuestros comportamientos personales en el grupo, puesto que queremos construir relaciones diferentes, alternativas a las tradicionales, las jerárquicas, las que nos han enseñado.

Posteriormente, y siempre partiendo de su experiencia propia, comentan algunos de los factores que influyen para que un grupo pueda ser horizontal, con algunos matices distintos al texto de las JRA:

Si se tiene más tiempo libre y menos cargas familiares, es más fácil dedicarse al grupo; veremos lo que ello puede suponer respecto a la horizontalidad. En nuestro grupo, por ejemplo, la mayoría estamos en esas dos circunstancias. Sin embargo, sabemos que este factor no es tan determinante como puede parecer en principio (es sólo facilitador) pues mujeres con más tiempo libre que otras optan por dedicarse menos, y aquellas con más dificultades, sacan el tiempo preciso: es cuestión pues, asimismo, de voluntad y de prioridades personales.

(…) Todas sabemos que las mujeres que poseen más capacidad de convicción y elocuencia, aquellas cuyas ideas son más claras, que tienden a no dudar o dudan menos, o incluso son muy insistentes, inflexibles o duras, suelen tener más posibilidades de salirse con la suya al tomar decisiones y resolver un conflicto. Por el contrario, las mujeres con menos experiencia en el activismo, o menos conocimiento de los temas tratados, las que dudan más o temen perder afectos si se manifiestan en contra de determinadas compañeras, las que son más tímidas, etc., pueden acabar sometiéndose a los dictados de las mujeres fuertes. Es el grupo en su conjunto el que debe atender y apoyar a las integrantes que puedan tener más dificultades, y frenar a quienes pongan en riesgo la horizontalidad.

No obstante, cada una de nosotras debemos reflexionar sobre nuestra actitud en el grupo. Aunque hay aspectos de nuestro carácter que no es fácil cambiar, no suele haber tantos tipos de persona por completo inamovibles o que sean, por ejemplo, absolutamente intransigentes o absolutamente indecisas. En muchas ocasiones permitimos que otras decidan, manden, o manipulen si se da el caso, no por debilidad sino por dejadez.

Desde esa honestidad que les sabemos a las Mujeres de Negro, no rehuyen las cuestiones probablemente más conflictivas:

Ahora bien, es innegable –y todas lo sabemos porque lo hemos sentido así cuando hemos incrementado nuestro ritmo de trabajo– que quien dedica más horas acaba teniendo más información y conocimiento sobre los temas que se tratan, y más seguridad y capacidad a la hora de decidir.

Las mujeres más volcadas en cualquier grupo que podamos conocer, están sin duda mejor situadas para controlar o ejercer un poder visible o invisible y convertirse en lideresas, aunque para ello deben quererlo y unir a su dedicación otros factores (personalidad autoritaria, por ejemplo, en el caso de los liderazgos tradicionales).

Claro que todas conocemos también, por nuestra experiencia en el activismo, a personas que trabajan muchas horas y son sin embargo de las que obedecen o acatan y no de las que mandan; sabemos asimismo de mujeres aparentemente no autoritarias pero que ejercen su poder de modo indirecto aunque efectivo, o mediante la intransigencia, la manipulación o la violencia verbal (que a veces se ejerce en voz baja y suave).

Un grupo horizontal tiene que conjugar los diferentes ritmos e implicaciones de sus integrantes. Quienes dedican más horas deben tener clara su voluntad de no convertirse en poderosas por ello, y quienes se implican menos tendrán que esforzarse en irse enterando lo mejor posible de lo que el grupo hace, para poder decidir en condiciones y que no se produzcan asimetrías demasiado fuertes, o deberán otorgar su confianza al resto de compañeras a la hora de trabajar y decidir.

Ni algunos de los vicios que no pocos grupos adquieren con el paso del tiempo:

La larga pertenencia a un grupo, en cuya creación a veces incluso se ha participado, suele implicar que esas mujeres tienen un mayor conocimiento (cantidad de información) y experiencia personal sobre los temas en que el colectivo se especializa, su historia, las relaciones con otros grupos, etc.

Hay mujeres a las que esa larga pertenencia o haber sido fundadoras le llevan a desarrollar un sentimiento de propiedad sobre su grupo (cuando un grupo activista, o una asociación no lucrativa, no puede ser, ni por ley ni por ética, propiedad de nadie), a creer que su bagaje hace que sus opiniones y decisiones sean más válidas que las del resto. Si trabajamos en horizontal, la veteranía debe ser un factor positivo que se aporta, un acervo de mucha validez, tanto como las ideas renovadoras, sin prejuicios, y la mayor energía de la gente más nueva y más joven.

(…) Que nuestro colectivo se convierta en un reducto endogámico donde no hay renovación de las integrantes, y donde acabamos por acostumbrarnos a relaciones viciadas, no parece muy deseable. Y sin embargo no son pocos los grupos que devienen en eso, y no saben transformar su situación.

Pero en el texto también abordan posibles vías y actitudes a desarrollar y trabajarse para intentar minimizar o solventar algunos de esos riesgos o problemas:

El reparto y la rotación de tareas (son cosas diferentes) afectan a la horizontalidad en cuanto hay determinados trabajos que posibilitan más poder o prestigio, por sí mismos o cuando se acumulan en una/s determinada/s mujer/es.

(…) No tiene por qué ser necesario rotar o turnar todas las tareas. En nuestro grupo, determinados trabajos los llevan una o algunas mujeres, permanentemente o durante bastante tiempo: tesorería, recibir el correo electrónico a nombre del grupo, envío de convocatorias de las concentraciones mensuales y otras, subir estas a nuestro blog, etc.

Es positivo aprovechar las aptitudes de cada mujer para una tarea, o cualquier otra circunstancia que le permita desarrollarlas más fácilmente. Pero eso no debe servir para que las demás no intenten aprender, sobre todo para las tareas importantes, como hablar en público o redactar los comunicados, cartas u otros textos. Se debe procurar que esto lo hagan todas, en la medida de sus posibilidades y si es necesario con ayuda, pues es la única manera precisamente de aprender y mejorar, y de involucrarse en el trabajo del grupo. Cuidado por ejemplo con que sea siempre la misma persona quien representa al grupo en el exterior, en charlas, etc., porque eso no favorece en absoluto la horizontalidad.

Del mismo modo que hay que intentar rotar los trabajos que pueden otorgar más poder o prestigio, conviene hacerlo asimismo con las tareas más pequeñas e ingratas (ir a recoger la pancarta para las concentraciones de calle o hacer fotocopias son sólo ejemplos).

Todo ello sin caer en la obsesión por el reparto total y perfecto, que no existe, y aceptando que si alguien asume un trabajo y lo lleva a cabo bien y a gusto, tampoco tiene porque pasar a otra/s mujer/es a quienes a lo mejor no les apetece o no saben/no pueden hacerlo. Tan importante es aprender a realizar una tarea entre todas, como saber dar autonomía a una/s compañera/s para que haga/n un trabajo concreto.

Dan bastante espacio al hecho de cómo hacer para evitar que los contenidos escritos o hablados partan siempre de la misma persona:

A la hora de hablar en público o redactar textos que reflejen el pensamiento grupal, las personas con menos rodaje tendrán más dificultades. Es importante no dejarlas solas frente a un papel en blanco o un público (ante el que no sólo hay que hablar sino responder preguntas), sin saber qué o cómo decir algo, pues se puede pasar un mal rato. Hay que ayudarlas; no se trata de hacer cursillos de formación o de aprender consignas para repetirlas después, pero sí de que, por ejemplo, al principio acompañen a otras compañeras cuando se da una charla, o colaboren en la redacción de textos.

(…) No todas escribimos ni hablamos igual, pero todas podemos mejorar. Plasmar por escrito o de manera oral nuestras ideas no es tarea fácil. Como casi todo, requiere un aprendizaje, tiempo, dedicación e interés. Eso no quita para que seamos conscientes de nuestros límites y capacidades. No es obligatorio ni posible hacerlo todo bien.

(…) Pero incluso entre aquellas integrantes más veteranas de un grupo, las hay que escriben mejor y peor. Si queremos repartir ese trabajo entre todas, entonces debemos admitir que el grupo producirá textos de diferente calidad, o quienes saben escribir bien tendrán que ayudar a las otras ¿hasta qué punto y hasta cuándo?

Si el colectivo decide que cada texto que alguien escribe debe presentarse al resto para aportaciones y cambios, sabrá que este proceso puede resultar lento e incluso fastidioso. Y el resultado quizás sea un escrito hecho a base de fragmentos diversos, sin unidad de estilo y con poca coherencia. Pensemos pues cuándo es necesario esto y cuándo no, y no nos dejemos llevar por las costumbres ni creamos que intervenir todas es más horizontal.

El texto tiene la Parte III dedicada la cuestión de los liderazgos, con un encabezado muy jugoso que se pregunta: ¿En qué consisten los liderazgos? ¿Qué tipo de liderazgos hay? ¿Son siempre negativos? ¿Son inevitables? que comienza con un intento de definir la palabra:

El diccionario define líder como la persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefa u orientadora.

Aunque no es lo mismo jefa que orientadora, pues la primera implica poder y jerarquía, y la segunda no, lo cierto es que en ambos casos el grupo queda supeditado a esa figura.

Todas conocemos, en la historia y en la actualidad, figuras de líderes. Son personas que representan un grupo, movimiento, partido, colectivo humano, etc., y/o destacan en él.

Se suele asociar el liderazgo con el poder, líder como el jefe, el que manda y dirige; se asimila a personalidades autoritarias o brillantes, elocuentes, con carisma.

Para a continuación señalar las características negativas para la horizontalidad de ese tipo de liderazgos:

Existe, en efecto, este tipo de liderazgos, y puede tener elementos negativos o por lo menos no horizontales si el/la líder es alguien que usa el grupo para:

– sus intereses personales, su propia ambición, gloria o lucro;

– si manipula, hace todo lo posible para que sus propuestas o ideas triunfen siempre sobre las demás;

– si decide por su cuenta de manera habitual sin consultar al resto de integrantes;

– si considera el grupo como suyo (sentimiento de propiedad);

– si tiene un convencimiento tan absoluto en sus propias creencias que piensa que realmente son lo mejor para el grupo, la sociedad, el mundo… Este tipo de líderes son los que pueden llegar, en el menor de los casos, a la intransigencia, y en el más extremo, al fanatismo;

– a veces es más difícil combatir un liderazgo encubierto o solapado que uno manifiesto.

Tras lo que acometen una pregunta interesante:

Pero ¿hay liderazgos positivos? Los hay, hemos visto en nuestro debate. Hay mujeres con más capacidad que otras para entregarse al activismo, o que tiran para adelante en situaciones difíciles, o capaces de afrontar incluso riesgos y peligros personales; están los liderazgos intelectuales, que suponen la creación de ideas nuevas.

En Mujeres de Negro, como en cualquier otro movimiento social o grupo humano, pueden existir y/o existen los dos tipos de lideresas.

Para terminar con la larga reseña de este texto de Mujeres de Negro (que recomendamos leer en su integridad), hagámoslo con lo que, como a ellas, nos parecen otras cuestiones importantes respecto a este tema:

– ¿Hay liderazgos porque el resto del grupo, por comodidad por ejemplo, se deja dominar?

– Y sin embargo también: ¿tiene derecho quien manipula o ejerce el poder a justificarse con esa razón, que las demás le permiten mandar? Todas conocemos líderes de mayor o menor talla que buscan gente débil para ejercer poder sobre esas personas.

– Hay situaciones en que, cuando una persona destaca, controla más la información o el trabajo del grupo porque le dedica más tiempo, suscita reticencias, sospechas, envidias. Es fácil acusar de abuso de poder (por supuesto, si el abuso existe, hay que hacerlo), pero ¿no criticamos a veces sin estar dispuestas a asumir la responsabilidad que conllevaría el trabajo de un grupo en que hubiera horizontalidad total?

– Estar en contra de los liderazgos no tiene nada que ver con que el grupo sepa reconocer el trabajo, la dedicación, la experiencia, los conocimientos y la valía de determinadas mujeres. ¿Somos capaces de aceptar que otra mujer tiene ideas más claras, creativas, menos tópicas o convencionales, o sabe expresarlas mejor?

Otros ejemplo de aportaciones al debate de la horizontalidad

En los últimos años, por lo que leemos y vemos en los movimientos populares, no son pocos los casos de nuevos colectivos y grupos que desde esa perspectiva asamblearia parecen pensar que la horizontalidad (como la asamblea) surja sólo con “invocarla” (declarándonos horizontales y asamblearixs), considerándola una herramienta popular que garantizaría por sí misma acabar con las desigualdades de poder, los protagonismos, los caudillismos y otros vicios de funcionamiento que reproduce la organización vertical de los movimientos y colectivos. Tampoco son infrecuentes últimamente quienes, como hemos visto en el caso de la CJS madrileña, tras años de experiencias horizontales abogan por una funcionamiento más vertical, achacando a la horizontalidad buena parte de la parálisis actual de gran parte de los movimientos populares.

Son dos extremos de un debate en el que mucho más interesante nos parecen los esfuerzos por buscar mejorar esas herramientas que se realizan desde gentes que las llevan practicando y analizando desde hace mucho, pero que, por ello mismo, conocedoras de sus no pocos vicios y limitaciones, intentan mejorarla con nuevos planteamientos, a través de adaptar a su propia práctica y la de los movimientos populares a planteamientos como el de la sociocracia y la holocracia, adaptado, por ejemplo, en la ecoaldea de Lakabe:

Lakabe comenzó con un modelo de gobernanza de asamblea (círculo grande), pero se vio que eran necesarias reuniones largas y difíciles, por lo que hace unos diez años se cambió a una estructura de seis círculos o pétalos, inspirado en la sociocracia: gestión interna (acuerdos, normas, procesos de acogida y decrecimiento, despedida), economía, territorio (animales, obras, agua…), celebración (arte, cultura, espiritualidad…), crecimiento (formación, acompañamiento de mayores y niños…) y bienestar (conflictos, salud grupal), cuya corola está constituida por las personas coordinadoras con un doble enlace en cada pétalo. 

Igualmente podemos encontrar quien desde el análisis de la experiencia concreta en dos cooperativas agorecológicas (Hortigas en Granada y La Acequia en Córdoba) que se sienten parte de los movimientos sociales señala, entre otras muchas cuestiones, las distintas percepciones de quienes contemplan la horizontalidad desde una perpectiva “idealista”, a quienes lo hacen con una más “realista”:

La visión idealista que existe sobre la horizontalidad plantea retos al concepto pero sobre todo a la práctica política. Se convierte en una fuente indirecta de agotamiento y descontento. Anima la sensación de que es un objetivo que no se ha conseguido o que está muy lejos de alcanzar. Genera un estado de insatisfacción que puede conducir a la salida del colectivo por parte de algunas personas. En tanto, para quienes deciden permanecer es una fuente de auto exigencia permanente que justifica la búsqueda de formas homogéneas y totales de participación e implicación. Esto último puede ser traducido como un reto de futuro o como una lectura auto flagelante del devenir político del grupo.

En cambio la perspectiva más realista sobre la horizontalidad abre espacios de desarrollo que asume sus imperfecciones pero que tiende hacia un equilibrio en las formas políticas de actuar. El hecho que se asuma como una oportunidad da cuenta de ello. Aquí se reivindica una posición activa de los sujetos en movimiento, constructores de un momento histórico donde pueden definir sus propios marcos de acción.

Hay también recientemente quien, desde el conocimiento interno de los centros sociales autogestionados y los problemas que actualmente afrontan, propone retomar un concepto de organización ya planteado hace medio siglo por Guattari, la transversalidad:

La solución no pasa, sin embargo, por la imposición de jerarquías clásicas, sino por la articulación de estructuraciones abiertas, dinámicas y revocables que permitan una circulación efectiva de las capacidades y de la toma de decisiones.

Guattari propone un modelo de organización que supere la oposición entre estructuras verticales e intentos horizontales de autoorganización. La «transversalidad» se presenta como un principio que permite que los flujos de conocimiento, deseo, lucha y acción se desplacen sin quedar atrapados en lógicas de dominación, pero también sin disolverse en un espontaneísmo excesivamente inoperante. La transversalidad implica la apertura de espacios organizacionales donde lo colectivo no sea simplemente la suma de individualidades, sino el resultado de interacciones en constante redefinición, en permanente tensión. Un centro social necesita habilitar mecanismos de comunicación y de acción que no dependan exclusivamente de asambleas formales ni tampoco de relaciones personales preexistentes; necesita dotarse de dispositivos de encuentro y elaboración colectiva que permitan la emergencia de nuevas relaciones, nuevas preguntas y nuevas prácticas, siempre en tensión de lucha con la ciudad en la que se inserta. El problema de la organización no es simplemente un problema técnico o administrativo, sino una cuestión de producción de subjetividades que está en el centro de toda acción política. El riesgo de los grupos, en este sentido, es doble: o bien se fosilizan en estructuras burocráticas que neutralizan su potencia transformadora, o bien se fragmentan en camarillas autocomplacientes que refuerzan la identidad del grupo, pero pierden capacidad de intervención e invención real. Es aquí donde la transversalidad se vuelve clave: permite pensar formas de organizarse que no necesiten de una estructura centralizada pero que tampoco se disuelven en una variedad inconexa de iniciativas dispersas sin memoria ni cuidado mutuo por su sostenimiento.

(…) La transición de la horizontalidad a la transversalidad no es un simple retoque, sino un cambio de paradigma en la manera en que entendemos la política y la organización. La transversalidad no niega la necesidad de estructuraciones, pero impide que estas se conviertan en dispositivos de captura. No elimina las singularidades ni las intensidades que pueden pasar temporalmente por una persona o varias, pero las somete a dinámicas de rotación, de rendición de cuentas y de apertura. No homogeniza las diferencias, sino que las hace productivas. Pensar los centros sociales desde la transversalidad implica asumir que el problema no es simplemente cómo organizarse mejor, sino cómo hacer del organizarse un espacio de experimentación permanente, donde lo político no sea solo una forma de resistencia, sino una máquina de producción de luchas por otras ciudades posibles.

Finalmente, por no alargar la lista, recojamos el esfuerzo que desde hace ya bastantes años está llevando a cabo el Zapatismo (como en tantas cosas, a contracorriente, afortunadamente), para ir trasformando lo que nació como un movimiento revolucionario tradicional, con organización marxista-leninista, y a las órdenes de un ejército popular, en una forma de organización cada vez más comunitaria, plural y horizontal que se ha puesto como reto actual el “achatamiento” de su pirámide militar, pues, como ha señalado acertadamente uno de las personas que mejor conoce el Zapatismo, entre sus principales problemas está: el verticalismo del EZLN (algo que los propios zapatistas reconocen, enfatizando que la dimensión militar podría impedir el crecimiento de la autonomía civil y la horizontalidad que requiere)

Aportaciones desde mi limitada experiencia personal: A qué (y a quiénes) otorgamos relevancia (y poder) y a qué (y a quiénes) no

Pero quien estas líneas escribe no tiene nada de estudioso sobre la cuestión de la horizontalidad o las formas de autoorganización popular. Por eso mismo, mi conocimiento es bastante limitado sobre las teorías, análisis o debates y reflexiones sobre estas cuestiones. Y aún así, oso entrar a la cuestión intentando aportar una parte de mi experiencia durante más de cuatro décadas de militancia en distintos colectivos y estructuras autogestionadas (vinculadas al antimilitarismo, la comunidad vecinal o la desobediencia civil) me han enseñado y enseñan. Insisto, es mi experiencia, una más. Sé que hay otra mucha gente que, practicando la trasmisión generacional, podría escribir con mucha más aportación de contenidos sobre ello, pero igual es menos habitual que se narren las experiencias de poder en los colectivos desde una persona, como es mi caso, que reconoce que ha contado (y en parte cuenta, aunque hace unos años pasé voluntariamente a tercera fila en la mayoría de los colectivos en los que estaba) con la mayoría de los privilegios que se han señalado hasta ahora en este texto: desde los que tenía de inicio (la mayoría relativos a eso que ahora se denomina rangos: hombre, blanco, con trabajo fijo desde los 19, y sin cargas familiares hasta que llegaron los cuidados a mis personas mayores) hasta los que fui adquiriendo o se me fueron entregando (la mayoría relativos a eso que se denomina roles: elaborar los borradores de textos colectivos; dar charlas públicas en nombre del colectivo; representarle en reuniones -tareas que tuve que trabajarme, pues no estoy especialmente dotado para ellas, como en este blog podéis comprobar-…, pero también los asociados a la acumulación de práctica asamblearia; a cierto prestigio -bueno o malo- político personal por actividades colectivas; hasta el posterior reconocimiento por acumulación de años en el compromiso político social por pura edad; estos últimos más rangos que roles).

En mi experiencia, en todos esos colectivos, plataformas y estructuras autogestionadas y asamblearias, el poder estaba y está presente por todos lados. Es parte de las relaciones sociales. Por eso la anterior afirmación no es una crítica, es una constatación. No creo que haya nadie que se extrañe por ello, pero si hubiera alguien, escribiendo como lo hago desde Gasteiz, no hay más que recordar que uno de los principales lemas de las asambleas obreras que gestaron las grandes huelgas en torno al 3 de Marzo fue precisamente “¡Todo el poder a la Asamblea!”. Por eso, quienes en los 80 y 90 posibilitaron con su trasmisión generacional la efervescencia del asamblearismo en movimientos populares y sociales, junto a las herramientas para poder y saber funcionar en asamblea, nos traspasaron también la necesidad de la continua autocrítica y revisión del reparto de poderes, no de su abolición (bueno, de la abolición del Poder con mayúsculas sí, pero esa es otra cuestión).

Dejo claro entonces que comparto la opinión de que el poder forma parte de las relaciones sociales y/o políticas, también en los ambientes autónomos, autogestionados o libertarios. Pero, al estilo de lo que dice aquí Focucault, me parece que la cuestión no está tanto en si hay o no poder, sino en quién lo ejerce, en cómo lo ejerce y, sobre todo, a qué roles y tareas les otorgamos poder y relevancia y a cuáles no, y por qué. Este es el aspecto del poder en la horizontalidad en el que querría profundizar, pues la echo en falta en las reflexiones, análisis y desarrollos de nuevas herramientas asamblearias. A ver si acierto a explicarme bien, sin que parezca que es un intento de quien ha disfrutado y disfruta de privilegios, rangos y roles que otorgan poder, por desviar el debate hacia “cuestiones secundarias”… y seguir ejerciendo su poder con menor cuestionamiento. Nada más lejos de mi intención con estas líneas.

Mi experiencia en esos ámbitos y estructuras diversas de militancia me ha llevado en no pocas ocasiones a preguntarme por qué le otorgamos relevancia (poder) a una serie de roles y rangos y no a otros. Lo que yo he visto y vivido en los colectivos y estructuras es que quienes posibilitaban su buena marcha y el buen resultado de sus campañas son habitualmente otro tipo de roles y rangos distintos a los que se les suele asociar con el poder. Creo que ahí reside una buena parte de los desequilibrios que se dan en nuestros colectivos. A mi juicio, con esos desequilibrios sucede lo mismo que señala Silvia Federici para con las diferencias: “las diferencias no son el problema, el problema es la jerarquía. La jerarquía hace que las diferencias se vuelvan una fuente de discriminación, de devaluación y de subordinación”. Y en nuestros colectivos tenemos un problema de jerarquía de tareas, de rangos y roles… y por lo tanto de poder. Veamos media docena de casos que se me ocurren, basados en mi experiencia concreta.

¿Por qué tenemos el hábito de identificar como lideresas a las personas que representan públicamente a los colectivos en reuniones, charlas o intervenciones públicas orales o escritas? Con demasiada frecuencia, tanto en nuestra mirada al resto de colectivos, como incluso al interior de los nuestros, parecemos deducir que esas personas son las cabezas pensantes de esos colectivos cuando, si el funcionamiento asambleario es el adecuado, no se trata sino de personas con algo más de habilidad que el resto para trasladar a palabra escrita u oral las ideas y propuestas que se han engendrado, debatido y decidido colectivamente partiendo de aportaciones diversas. Pero en la generación de ese pensamiento y decisiones colectivas tienen bastante más importancia otros rangos y roles. Un ejemplo igual ayuda a entender mejor lo que quiero decir. Una de las estructuras en las que tomé parte en los años 80 fue la Asamblea estatal del MOC (Movimiento de Objeción de Conciencia), que reunía y coordinaba a varias decenas de grupos locales, y en la que nació la que luego se conocería como estrategia de Insumisión a la mili. Nadie encontrará ningún documento escrito u oral, ni tan siquiera en las actas internas, en el que se diga que tal persona o personas ideó o idearon la citada estrategia . No fue una propuesta personal (hasta google te responde eso cuando le preguntas quién ideó la insumisión), fue algo que surgió poco a poco, paso a paso, con aportaciones de muchos grupos locales y de gente cercana a esos grupos, hasta que todas esas aportaciones terminaron tomando la figura de una estrategia común, la insumisión. Las personas que luego trasladaron a textos o declaraciones públicas esa estrategia nunca aparecieron como quienes la idearon, sencillamente porque no lo hicieron, se limitaron a recoger con mayor o menor acierto el resumen de un proceso colectivo.

Quienes lo vivimos desde dentro sabemos que, en la gestación de la estrategia, la redacción de textos no tuvo gran importancia y sí la tuvieron otras funciones o roles que normalmente apenas se tienen en cuenta. Por ejemplo, en las asambleas estatales de debate de las que salió la estrategia, fue absolutamente determinante la labor que desarrollaron algunas personas como moderadoras (en realidad, también hacían de facilitadoras y animadoras), pues en esos momentos de tensión, con posturas aparentemente dispares, alta carga emocional (se hablaba de una estrategia desobediente que podía suponer cárcel para mucha gente) o en los que parecía que todo se atascaba y empantanaba, llevaron a cabo la fundamental tarea de desatascar, calmar, animar y reconducir el debate a posturas constructivas, tareas sin las que, estoy seguro, la estrategia de insumisión no hubiera podido gestarse. Y normalmente no eran las mismas personas que luego escribían textos, hacían declaraciones públicas o tenían referencialidad en los medios. Ni eran elegidas para esa labor al azar o por rotación, sino por su habilidad para ello. Cuando las asambleas se preveían conflictivas o densas, todas sabíamos qué personas debían llevar la moderación, y así se les solicitaba. No recuerdo ningún medio, ni ninguno de los estudios académicos sobre la insumisión (realizados por gente que no tomara parte en el proceso) que repararan en esta imprescindible cuestión. Y sin embargo este rol no cuenta con reconocimiento público ni se le otorga poder. Ni habitualmente a las personas consideradas lideresas se les evalúa su capacidad para llevar a cabo esta fundamental tarea. Vamos a ver que hay más situaciones similares.

En el ámbito de las personas que desarrollan los discursos públicos de los colectivos, por la relevancia que toman a la hora de tratar de “identificar” liderazgos (en esto, como en otras cosas, también en nuestros ambientes con cierta frecuencia caemos en la copia burda del proceder de las organizaciones políticas tradicionales y los medios de difusión generalistas quienes, como la policía, siempre están preocupadas por identificar “al jefe”), hay una característica o rango de ciertas personas al que habitualmente tampoco se le reconoce el valor que tiene, y, al menos por lo que yo he vivido, es también fundamental, pues llega a la gente y convence más que cualquier discurso florido: la autenticidad. Un ejemplo. Hace unos años, acudí a una charla en el Gaztetxe de Gasteiz que iban a desarrollar personas de la PAHC de Manresa. Nunca me ha sorprendido y atrapado tanto una charla, que no fue llevada a cabo por el perfil de “charlista típico” sino por dos mujeres (en la cincuentena), con apariencia de señoras (¡hay nuestros esquemas mentales culturales!) y a las que parecía que les iba a costar hablar en castellano, pues se le notaba acento árabe, ya que las dos habían nacido en Marruecos. Solo les costó los primeros tres minutos de su extensa charla dejarnos con la boca abierta. Fue un no-discurso profundamente político y antagonista con un lenguaje e imaginario tan coloquial y cotidiano, basado en sus experiencias, que logró cautivarnos a todas las personas asistentes por su autenticidad. Estaba claro que no hablaban de teorías sino de vivencias y sentimientos, con los que construyen comunidad y hacen Política con mayúsculas. Nunca tendrán el reconocimiento público (referencialidad, y por lo tanto, poder) que se otorga a las personas que son buenas oradoras, pero sin embargo nos convencerán de la validez de su propuesta a muchas más, que es de lo que se trata.

Hay otra función o rol todavía menos reconocida, menos valorada, y como consecuencia menos “dotada de poder”, pero fundamental, en este caso no tanto para estructuras sino para colectivos y grupos de tamaño pequeño o mediano. Son las personas que realizan las tareas de cuidado de la buena salud del colectivo. Son personas que, sin que nadie se lo encargue (no es un rol, se parece más a un don, pero se puede trabajar), están atentas a las situaciones anímicas del resto; te ofrecen su escucha; te entregan sonrisas o abrazos; comparten tus alegrías o tristezas individuales; se preocupan por tu estado de ánimo... Todo ello con una empatía desbordante. Y no lo hacen solo contigo, sino que lo hacen con la mayoría del colectivo. Porque les sale de dentro. Probablemente no escribirán textos o harán declaraciones a los medios, ni se las conocerá públicamente, pero son la savia que nutre la dimensión comunitaria del grupo, quienes realmente hacen posible que una reunión de individuales termine tomando una dimensión colectiva. Y esa es la columna vertebral de cualquier colectivo asambleario y horizontal. Porque la confianza mutua que se necesita para la toma de decisiones por consenso, solo es posible cuando se parte de la constatación de que cada unx de nosotrxs somos parte de algo colectivo, y que a ese colectivo le importamos como nos importa él a cada unx de nosotrxs. Evidentemente, es algo que deberíamos practicar todas las personas del colectivo pero, al menos en mi experiencia, y por lo que he oído de bastantes otras experiencias grupales, esas tareas de mantenimiento de la buena salud del colectivo suelen desarrollarse principalmente por personas muy concretas, que aparentemente no obtienen poder por su labor… aunque en realidad la continuidad del grupo depende en gran parte de la tarea que desarrollan.

Antes hemos comentado que con mucha frecuencia, las personas que creemos identificar como las lideresas de algún colectivo no se trata sino de personas con algo más de habilidad que el resto para trasladar a palabra escrita u oral las ideas y propuestas que se han engendrado, debatido y decidido colectivamente. Pues bien, con toda la incongruencia del mundo no dotamos del mismo reconocimiento, importancia (y poder) a las personas que tienen esa misma habilidad para plasmar el pensamiento colectivo pero, en vez de a palabras, a imágenes. Pueden ser carteles, pueden ser pequeños videos u otros dispositivos gráficos, pueden ser objetos. Y, sin embargo, y sobre todo hoy en día en que la imagen tiene casi más importancia comunicativa que la palabra, son fundamentales. No es palabrería, veámoslo con un ejemplo. En 2001 el entonces alcaide de Gasteiz, Alfonso Alonso, declaró que iba a acabar con el Gaztetxe. Las personas y colectivos que se organizaron en su defensa llegaron a la conclusión que ante la más que seria amenaza, la única respuesta posible era conseguir que buena parte de la ciudad se volcara en defensa del Gaztetxe, y para ello se decidió poner en marcha una campaña que buscara la complicidad de la población haciendo de la imaginación y la fantasía el motor de ello. Lo que consiguió fundamentalmente generar esa complicidad no fueron ni los textos ni las charlas o intervenciones públicas de esa campaña, sino una imagen que llegó al alma infantil de mucha gente: la de los cientos de iratxos animosos y combativos que aparecieron por toda la ciudad, pues habían venido del bosque para defender el Gaztetxe. A nadie se le ocurrió contemplar como lideresa a la persona que los concibió, ni ningún medio de difusión preguntó nunca por ella. De forma similar, en no pocas ocasiones han sido las imágenes de carteles y no los discursos quienes han convencido a las personas para movilizarse en manifestaciones o actos de reivindicación y protesta, y las personas que desarrollan la labor de realizarlos cuentan con mucho menos reconocimiento (incluso interno) que quienes hablan o escriben. En el movimiento popular sabemos quiénes son esas pocas personas que tienen y/o desarrollan esa habilidad imprescindible, pero, insisto, pocas veces su trabajo es reconocido públicamente, ni se les acompaña del prestigio o relevancia de quienes hablan o escriben bien.

 

 

Para no alargarnos en exceso, pongamos sobre el papel otro caso más. En el movimiento popular vasco (y en Gasteiz, de forma acentuada en el sector autogestionado y/o desobediente) tiene cierta tradición la organización de grandes eventos, movilizaciones o fiestas que reúnen a varios millares de personas (ya sea para la reivindicación o la celebración, habitualmente para las dos cosas). Son eventos que hablan bastante a nuestra sociedades de los contenidos y las capacidades del movimiento popular y, a menudo, están dirigidas a sectores sociales bastante amplios, más allá de la gente convencida que suele participar en otras actividades. Para conseguir llevar a cabo esas actividades no sólo se necesita imaginación y capacidad de convencer e implicar a mucha gente, sino que hay una labor absolutamente fundamental para conseguirlo, es la que en mis entornos siempre hemos denominado “infraestructuras”, aunque más adecuado sería denominarles “conseguidorxs”. Son las personas que permiten que en el planteamiento inicial podamos dejar que se nos vaya la olla y soñar con lo que queremos hacer sin autolimitarnos por si es posible o no, porque luego ellas van a obrar el milagro: conseguir lo necesario y hacerlo posible. Sirviéndome de ejemplos reales, puede ser desde conseguir introducir una carta falsa del entonces alcaide Alfonso Alonso dentro de varios cientos de los ejemplares de la revista municipal que se repartía en los kioskos del centro de la ciudad, sin que nadie se entere previamente; puede ser erigir la “quinta torre de la ciudad en el Gaztetxe”, o “simplemente” conseguir todo lo necesario para convertir cinco espacios del centro de la ciudad en recintos festivos autogestionados donde pudieran disfrutar de todo tipo de actuaciones, danzas, comida y reivindicación varios miles de personas. Todo ello, con un presupuesto reducidísimo claro. Magia pura. Tampoco han contado nunca con reconocimiento público y a pesar de que su labor es más vital para la actividad del movimiento popular, su rol tampoco está habitualmente dotado de poder.

La lista sin ninguna duda podría extenderse, pero pueden ser ejemplos suficientes para incidir en lo que se pretende señalar: que en la cuestión del poder en los movimientos horizontales uno de los problemas a los que menos atención se le presta es el de a qué funciones, roles, rangos y dones se le otorga relevancia y poder y a cuáles no. Y no es solo una cuestión de vicio de los medios y el funcionamiento político al uso, imponiendo el perfil de quién lidera y es la referencia esencial en un colectivo o movimiento. Porque al interior de grupos, colectivos y movimientos a menudo caemos en prácticas parecidas. Reducir la relevancia absurda que tienen algunos de esos roles, rangos y dones, y reconocer y estimar la de otros muchos que mereciéndola no la tienen, facilitaría en gran medida el reparto de poder, y por lo tanto mejorarían considerablemente de la horizontalidad real.

Para terminar el intento de aportación basada en mi limitada experiencia personal una cuestión que me parece importantísimo no perder de vista. Buena parte de todos los rangos, roles y dones que se han señalado, pueden trabajarse, esto es, pueden desarrollarse por otras personas. Es bueno ser conscientes también de que no todas las personas seremos capaces de desarrollar todas esas tareas y funciones, y que habrá quien tenga una capacidad, vamos a decir innata (con muchas precauciones) para llevar adelante según qué tareas, y que las habilidades especiales de cada quien pueden aportar (si la persona así lo quiere) mucho al colectivo. Por supuesto, hay otro tipo de tareas que son imprescindibles para la buena salud del colectivo, y son básicas, pero que, en general, a nadie nos gusta realizar, aunque son básicas, y todas las podemos llevar a cabo (limpieza de locales y espacios, montaje y desmontaje, fregado de vajilla, pegadas de carteles, transporte de materiales, turnos en las guarderías mientras nuestras reuniones o actividades, cavar la tierra, hacer compras, permanencias informativas…). Estas deberían ser escrupulosamente rotatorias.

Hay que saber huir también de especializaciones que puedan llegar a generar dependencias de personas concretas, un obstáculo mayúsculo para la horizontalidad. En ese sentido, mi experiencia me ha hecho aprender que en la mayoría de las ocasiones, cuando un colectivo ha perdido a la persona de referencia en cualquiera de los roles comentados (empezando por el de escribir o hablar en público) y se piensa que va a ser un problema encontrar sustitución, frecuentemente aparece entre quienes ya estaban en el colectivo y hasta ese momento no habían desarrollado ese rol, alguien que termina desarrollando la función, incluso en no pocas ocasiones, mejorando lo que hacía quien se ha ido. Claro, eso no es válido para los colectivos o movimientos que funcionan al servicio de alguien que les lidera o guía… pero es que esos, digan lo que digan, son cualquier cosa menos horizontales.